El programa de esta sesión formativa tenía por objetivo: identificar los aspectos críticos para llevar a cabo la transformación cultural que requiere la extensión del teletrabajo; obtener claves para liderar y gestionar equipos deslocalizados; descubrir casos reales para impulsar el Digital Workplace; y conocer el marco normativo actual.


POR QUÉ LAS PERSONAS DEBEN SER EL CENTRO DE LA GESTIÓN


Xavier Marcet, experto en estrategia, innovación y emprendimiento corporativo, ha planteado el marco conceptual de la sesión enumerando los grandes retos para la gestión de las organizaciones. Todos ellos tienen en común el hecho de que las personas deben ser un aspecto central.

 

Por tanto, es la gestión de las personas lo que puede marcar la diferencia para conseguir los objetivos.

 

Marcet ha señalado que las empresas suelen hablar a menudo del cómo, del cuándo, del por qué pero mucho menos del quién. “Y es fundamental saber quién hace las cosas”, ha subrayado.

 

Para Xavier Marcet, “la estrategia son las personas”. Las personas son la clave en el perfeccionamiento de los hilos organizativos para obtener resultados porque “no se pueden crear estructuras sin tener en cuenta las mentalidades”.

 

También ha indicado que hay que “evitar las dosis de tecnopapanatismo”, de aquellos que lo fían todo a la digitalización. Aunque esta es muy importante “son las personas y no las máquinas las que trabajan” y es necesario crear “relaciones entre personas”.

 

Asimismo, Marcet ha apuntado que “el cambio en las organizaciones se da con las personas en transición”. Ha añadido al respecto que “no es suficiente con saber dónde hay que ir sino que las personas tienen que querer ir”. Se trata de obtener una implicación personal en la transición.

 

Una empresa de éxito es una comunidad de talento con personas que asuman la “cultura del respeto”. El talento se opone a las personalidades tóxicas que tienen la habilidad de “encontrar un problema para cada solución”. 

 

Otro reto recurrente es el crecimiento de la empresa, que va ligado al hecho de acoger a “personas que hacen crecer a los demás”, por la confianza que merecen.

 

Xavier Marcet se ha referido para finalizar otra vez al talento, en este caso para recordar que está configurado por tres factores: conocimiento, actitud y aptitud.  El conocimiento no basta, hay que querer y saber adaptarse. Ha recordado en este sentido una regla dura pero real: “talento llama talento y mediocridad llama mediocridad”

 

 TENDENCIAS GLOBALES ANTES Y DESPUÉS DEL COVID-19

 

Blanca González, experta en el desarrollo e implantación de innovadoras políticas de RRHH, ha dedicado la primera parte de su intervención a enumerar algunas tendencias globales ya presentes antes del COVID-19 y a describir cómo la irrupción de la pandemia ha impactado en ellas.

 

González ha explicado, además, de qué modo estas tendencias influyen en la relación entre las empresas y los recursos humanos. Se camina hacia un escenario global que demandará nuevos esfuerzos a las compañías.

 

Así, por ejemplo, se prevé que en 2030 el talento graduado del planeta se concentre en un 50% en China e India, “esto hará que la batalla por atraerlo sea más difícil que ahora”.

 

El talento “accesible” no se limitará a los empleados. Los encargados de RRHH tendrán que abrirse a todo un ecosistema formado por freelance, partnerships, crowdsourcing y por conceptos novedosos como co-opetition, una palabra que, en inglés, fusiona la cooperación y la competición. En palabras de Blanca González “habrá que saber cooperar en algunos aspectos con los competidores”.

 

Todo este escenario también se verá influido por la extensión de la esperanza de vida. Se pasará de los tres estadios tradicionales (educación, trabajo y retiro) a la multistage life donde habrá formación continua en todas las edades, cambio de empleos frecuentes e incluso de profesión. Será un mundo en el que “hasta cinco generaciones podrán llegar a convivir en el trabajo”.

 

Para después del COVD-19, los profesionales senior de más de 50 años “volverán a ser esenciales en el mercado de trabajo debido a su valor para la recuperación económica”. Según Blanca González, esto es coherente con el hecho de que la pandemia ha estimulado “el reconocimiento del lado humano de los empleados” (human-first).   

 

La pandemia también ha servido para cuestionar la función y la forma de las oficinas o la importancia de las ciudades como centro de trabajo. En este sentido, el mundo rural está empezando a aprovechar el teletrabajo para recuperar población. En cualquier caso, por encima de todo, “el COVID-19 ha disminuido la resistencia frente al cambio tecnológico y organizativo”.

 

 EMPRESAS Y EMPLEADOS HACIA UNA RELACIÓN MÁS BIDIRECCIONAL

 

Uno de los giros copernicanos más importantes que Blanca González ha previsto para el futuro próximo es que la relación entre las empresas y sus actuales o futuros empleados será menos unidireccional que nunca. No solo se tratará de que las empresas escojan a los mejores sino de que los mejores escojan a las empresas.

 

La pregunta ¿qué esperan los empleados de las empresas? comenzará a ser muy relevante. Estos preferirán cada vez más compañías que les ofrezcan propósito, flexibilidad, personalización, entre otros intangibles.

 

González ha dado a conocer una encuesta realizada a más de 15.000 jóvenes con una pregunta sobre en qué tipo de empresa les gustaría trabajar. Las respuestas muestran que los primeros lugares de preferencia están ocupados por gigantes tecnológicos como Google, Apple, Facebook, Microsoft, Amazon, etc. “Si no eres tecnológico tendrás que demostrar a tus posibles empleados que no te quedarás obsoleto”, ha apuntado.

 

Paradójicamente, los datos indican que los jóvenes descubren las empresas y se forman una idea sobre ellas principalmente por conversaciones con amigos, bolsas de trabajo y en la universidad por encima de las “tecnológicas” redes sociales.

 

Linkedin ha analizado las 4 grandes ideas que están cambiando el modo de contratar empleados y estas son: la diversidad, el uso de nuevas herramientas para entrevistar, el análisis de datos y la Inteligencia Artificial. Esta enumeración va de mayor a menor adaptación por parte de las empresas.

 

En este nuevo contexto los “reclutadores” de personal deberán potenciar habilidades como el pensamiento estratégico y las capacidades avanzadas de negociación.

 

 LUCES Y SOMBRAS DEL TELETRABAJO

 

Guillem López, experto en el diseño de estrategias adaptadas de transformación digital y cultural de las organizaciones, ha planteado una pregunta inicial: ¿estamos preparados para el teletrabajo? Le ha dado respuesta poniendo en contraste las opiniones dadas en tiempo real por los participantes en la sesión con los datos de distintos estudios realizados al respecto. 

 

En este interesante ejercicio se han dado coincidencias y discrepancias entre las opiniones recogidas en el momento y los estudios. Así, por ejemplo, ante la pregunta de qué porcentaje de empleados tienen miedo a dar feed-back ante un jefe poco receptivo la opinión recogida ha señalado un 67% y el estudio sobre este tema un 58%.

 

Se ha pedido también que se valorara del 1 al 7 en qué medida el COVID había contribuido a acelerar la digitalización. Los asistentes a la sesión han dado un 6,1. El estudio correspondiente solo un 5.

 

Cuando se ha preguntado en qué porcentaje los trabajadores se sienten frustrados por asistir a reuniones improductivas. Opiniones y estudio han coincidido: 85%.

 

Guillem López ha puesto de relieve que la preparación frente al teletrabajo tiende a percibirse como superior a la que es en realidad.  Esto ha llevado a afirmar al ponente que “lo que pensamos es una cosa y lo que nos encontramos es otra distinta” y lo ha ilustrado con ejemplos.

 

Esta alteración de la percepción se extiende al ámbito más amplio de la transformación digital y se ha podido constatar en los últimos meses. Alguna entidad bancaria dotada de herramientas digitales de reconocido prestigio ha “descubierto” que la mayoría de los clientes no las usa.

 

Algunas empresas han visto como parte de la plantilla tenía dificultades de acceso remoto a su puesto de trabajo. Incluso en la esfera de los directivos, las opiniones sobre el grado de digitalización de las empresas no se han correspondido con la implementación de esa digitalización. “A veces los propios directivos están poco preparados en este campo o lo desconocen”, ha subrayado López.

 

Guillem López ha destacado los claroscuros del teletrabajo (síndromes, dificultades, rechazos, miedos) que matizan el optimismo que sobre esta modalidad de trabajo. A pesar de todo. Guillem López ha reconocido una evolución positiva del teletrabajo durante los días de la pandemia en distintas fases. La tendencia general es a ganar terreno en implementación y en aceptación.

Para frenar resistencias al teletrabajo “la compañía debe convencer con el porqué no solo con el cómo”, ha sugerido Guillem López. También tiene que descartar las ambivalencias y generar dinámicas operativas mediante la máxima concreción en los mensajes. La agilización, el acompañamiento, y la incentivación son otras herramientas para ganar el convencimiento de los empleados. Su uso efectivo revela liderazgo.

 

 UN MARCO LEGISLATIVO QUE NO LO RESUELVE TODO

 

Dídac Ripollès, socio responsable del área de Laboral de Toda & Nel·lo Abogados, ha cerrado la sesión repasando de forma sucinta las principales situaciones de conflictividad derivadas de la aplicación de la legislación laboral durante el período de COVID 19. 

Ripollès ha destacado “en durante el estado de alarma y en muy poco tiempo se ha aprobado un buen número de medidas legislativas”. Pero si bien estas normas han servido para afrontar la complejidad creada por la pandemia, no han podido resolver todos los aspectos derivados de esa complejidad.

Así, por ejemplo, el teletrabajo “no se ha configurado como un derecho de los trabajadores ni como una obligación de la empresa”. Ante las exigencias de los empleados para seguir con esta situación, la empresa también puede exigirles que vuelvan a ocupar sus puestos físicos en la compañía a medida que se reestablece la normalidad, con algunas salvedades que han sido estipuladas.

“Si el trabajador lo pide la empresa tiene que responder”, ha afirmado Ripollès. “A pesar de todo -ha añadido- a una empresa que ha podido funcionar bien durante estos tres meses, gracias al teletrabajo, le costará argumentar en contra”.

Otra posible fuente de discrepancias son los permisos retribuidos recuperables. Sobre este aspecto Ripollès ha manifestado que “se va a producir bastante conflictividad”.

No menos compleja es la situación creada con la gestión de los ERTE, tanto los de fuerza mayor como los originados por causas productivas. Cabe señalar que el gobierno, sindicatos y patronal firmaron un acuerdo para ampliar a 30 de junio los ERTE con la posibilidad de prorrogar ese plazo si persisten las restricciones de la actividad por razones sanitarias. Según Dídac Ripollés, “está por ver cómo reaccionaran las empresas a partir del 1 de julio”.